Une entreprise peut disposer d’un excellent produit, d’une équipe commerciale compétente, d’un CRM performant et multiplier les actions de prospection sans obtenir les résultats attendus. Dans de nombreux cas, le problème n’est pas le manque d’efforts. Il vient surtout de l’absence d’une véritable stratégie commerciale B2B capable d’organiser l’ensemble.
Prospection téléphonique, e-mail, LinkedIn, publicité, commerciaux, CRM, fichiers de données : pris séparément, chacun de ces éléments peut être efficace. Mais la performance apparaît réellement lorsqu’ils travaillent ensemble dans une même direction.
Une stratégie commerciale commence par le choix de la cible
Vouloir vendre à toutes les entreprises qui pourraient avoir besoin de son produit est rarement une stratégie efficace. Il faut déterminer les marchés sur lesquels l’entreprise possède le plus de potentiel : secteur d’activité, taille, implantation géographique, chiffre d’affaires, organisation, problématiques rencontrées ou encore niveau de maturité.
Ce travail permet de concentrer les ressources commerciales là où elles ont le plus de chances de produire un résultat.
Le volume d’entreprises disponible dans une base de données n’est donc pas l’élément essentiel. Une liste de 100 000 entreprises mal ciblées sera souvent moins performante qu’un fichier de quelques milliers de comptes sélectionnés avec précision.
Il faut ensuite identifier les bons interlocuteurs. En B2B, une décision implique parfois plusieurs personnes : dirigeant, directeur commercial, directeur financier, achats, opérations ou utilisateurs. Chacun possède ses propres attentes.
Une bonne stratégie commerciale doit donc répondre à deux questions simples : quelles entreprises voulons-nous atteindre et quelles personnes devons-nous convaincre à l’intérieur de ces entreprises ?
La proposition de valeur doit être immédiatement compréhensible
Les entreprises parlent naturellement de leurs produits, de leurs méthodes et de leurs services. Le prospect, lui, cherche surtout à comprendre ce que cette solution va lui apporter.
Une proposition de valeur efficace doit donc expliquer clairement le problème traité, le bénéfice attendu et la différence par rapport aux autres solutions disponibles.
Cette proposition doit également évoluer selon l’interlocuteur. Un dirigeant cherchera principalement à comprendre l’impact sur son activité. Un directeur commercial s’intéressera davantage à la performance de ses équipes. Un directeur financier voudra mesurer le retour sur investissement.
Le même service peut donc nécessiter plusieurs angles commerciaux.
Prospecter ne signifie pas multiplier les canaux
Téléphone ou LinkedIn ? E-mail ou publicité ? Prospection sortante ou acquisition entrante ?
La question est souvent mal posée.
Aujourd’hui, une stratégie commerciale efficace repose généralement sur plusieurs points de contact. Un prospect peut découvrir une entreprise grâce à un contenu, recevoir ensuite un e-mail, voir passer une publication LinkedIn puis être contacté par téléphone.
L’enjeu n’est donc pas d’opposer les canaux mais de leur donner un rôle précis dans le parcours commercial.
Le téléphone peut créer la conversation. L’e-mail peut apporter une information complémentaire. LinkedIn peut renforcer la visibilité. Le contenu peut installer l’expertise.
C’est leur combinaison qui construit progressivement la relation commerciale.
Une stratégie doit devenir une organisation
Une excellente stratégie reste inutile si personne ne sait précisément comment l’exécuter.
Qui recherche les entreprises ? Qui enrichit les données ? Qui prospecte ? Qui qualifie les opportunités ? Qui réalise les rendez-vous ? Qui prépare les propositions ? Qui relance ? Qui met à jour le CRM ? Qui analyse les résultats ?
Ces questions déterminent directement la productivité d’une organisation commerciale.
Demander à un commercial de chercher ses prospects, nettoyer ses fichiers, réaliser sa prospection, préparer ses rendez-vous, envoyer ses propositions et assurer toutes les relances revient souvent à utiliser une partie importante de son temps sur des tâches qui pourraient être organisées différemment.
Une stratégie commerciale performante consiste aussi à permettre à chacun de se concentrer sur les missions où sa valeur est la plus forte.
Partir de l’objectif pour construire la machine commerciale
Supposons qu’une entreprise souhaite signer 20 nouveaux clients.
Combien de propositions commerciales devra-t-elle envoyer pour y parvenir ? Combien de rendez-vous faudra-t-il réaliser ? Combien de conversations faudra-t-il générer ? Combien de décideurs faudra-t-il contacter ?
En remontant ainsi toute la chaîne commerciale, l’objectif devient mesurable.
Il devient alors possible de déterminer le volume de données nécessaire, les ressources à mobiliser et les performances attendues à chaque étape.
Cette approche permet aussi d’identifier les véritables leviers de croissance. Une amélioration du ciblage, du taux de prise de rendez-vous ou du taux de transformation peut parfois produire davantage de résultats que le simple fait d’augmenter massivement le volume de prospection.
Mesurer pour améliorer
Une stratégie commerciale n’est jamais figée.
Le marché apporte en permanence de nouvelles informations : objections des prospects, secteurs qui réagissent mieux, interlocuteurs plus réceptifs, offres plus faciles à présenter, délais de décision ou raisons de perte d’une affaire.
Ces informations doivent être remontées et analysées.
Le CRM, les outils commerciaux et les indicateurs de performance deviennent alors essentiels : entreprises contactées, conversations obtenues, rendez-vous générés, opportunités créées, propositions envoyées, taux de conversion, durée du cycle de vente ou encore coût d’acquisition.
Mais mesurer n’a de sens que si ces données permettent ensuite de décider.
La stratégie commerciale est un système
La performance commerciale ne dépend presque jamais d’un seul élément.
La qualité de la data influence la prospection. La prospection influence les rendez-vous. La qualité des rendez-vous influence les opportunités. Les opportunités influencent les ventes. Les ventes permettent ensuite d’améliorer le ciblage et la stratégie.
Tout est lié.
Construire une stratégie commerciale B2B ne consiste donc pas à ajouter une nouvelle action à celles déjà existantes. Il s’agit de créer un système cohérent capable d’identifier les bonnes entreprises, atteindre les bons décideurs, générer des opportunités, les convertir et apprendre en permanence des résultats obtenus.
C’est cette organisation qui permet progressivement de passer d’une prospection ponctuelle à une véritable machine commerciale capable d’accompagner durablement la croissance de l’entreprise.
